rob-vastbinder4

Hoe te innoveren in de publieke sector?

“Personenvervoerder Munckhof in Horst (L) heeft, als een van de weinigen in de branche van ‘vervoerders’ een innovatiemanager in dienst, die nieuwe toepassingen bedenkt in het personenvervoer” (citaat)

Bovenstaand citaat en het navolgend artikel uit de Limburger van zaterdag 29 oktober 2016 illustreert de stelling dat je de dag- en weekbladen maar geregeld behoeft te volgen: het begrip ‘innovatie’ schreeuwt om aandacht! De vele kleine maar ook de grote vragen van deze tijd (zoals duurzaamheid, klimaatverandering, internationalisering, mobiliteit, economische stabiliteit, vergrijzing en bevolkingskrimp, internationalisering, kennistransfer,….) vragen van alle betrokkenen -‘klanten’, leveranciers, producenten, en overheden- om een andere aanpak dan we gewoon zijn en waren in de afgelopen 50 jaar. ‘De’ (semi-)overheid is met al deze thema’s direct of indirect verbonden en de burgers verwachten van deze overheid daarop zowel een adequaat beleid als een adequate dienstverlening.

Maar, wanneer we nu praten over het daadwerkelijk aanpakken van dit soort centrale thema’s door de (semi-) overheid, zowel op lokaal als op nationaal en internationaal niveau, dan constateren we al snel dat onze ingeslepen werkwijzen, onze kennis, ons gedrag en onze beheersinstrumenten en -technieken niet meer passend zijn om de complexiteit, de onderlinge verbondenheid, en de diepgang te bereiken die benodigd is om deze vraagstukken succesvol aan te kunnen pakken. Het roer moet om: we moeten anders leren werken, zowel op beleids- als op uitvoerend niveau! De Stichting Digitale Overheid (2013) wil in dit kader, als niet-gouvernementele organisatie, een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een digitale overheid.

Een van de kenmerken van overheidsorganisaties is dat deze in het algemeen nou niet voorop lopen als het om ‘vernieuwing’ gaat. Zowel bestuurlijk als ambtelijk ligt de nadruk bijna exclusief bij de kortere termijn (vaak verbonden met de vier-jaarcyclus i.v.m. de verkiezingen) en wordt niet of onvoldoende geïnvesteerd in het zoeken van aansluiting bij de macro-ontwikkelingen in de samenleving. Zeker wanneer er stevige besluiten moeten worden genomen, welke diep en voor langere tijd ingrijpen in het functioneren van organisaties, zien we dat er veel vertraging optreedt.

In het verdere verloop van de 21e eeuw zal er sprake zijn van sterke maatschappelijke en bestuurlijke veranderingen en wordt van allerlei (semi-)overheidsorganen een grote veranderslag en veranderkracht gevraagd. Het succesvol doorbreken van nu nog sterke muren tussen de kolommen ‘overheid’ en ‘(semi-)privaat’ en tussen de diverse vakdisciplines lijkt daarbij een cruciale factor, naast de evidente noodzaak om te komen tot samenbundeling van krachten en een grotere betrokkenheid van de burger.

Het eerder aangehaalde voorbeeld van Munckhof is slechts een illustratie van deze ontwikkeling. Het geeft perfect aan welke andere context er voor een ‘vervoerder anno 2015’ bestaat. Door een fundamentele koerswijziging is deze private vervoerder, via een brede inzet van hoogwaardige productiemiddelen en hoogwaardige informatietechnologie, in staat op basis van langjarige overeenkomsten met meerdere semi-overheidsorganisaties (waaronder bijvoorbeeld de NS en vele gezondheids-zorgvoorzieningen) in staat is om dagelijks meer dan 20.000 mensen, in 2100 voertuigen (waarvan weer 1400 gehuurd door Munckhof bij ‘onderaannemers’) met een totaal van 1200 medewerkers in een groot werkgebied te vervoeren, op een zodanige wijze dat het bedrijf er een exploitabele en rendabele dienst mee weet te leveren en dat de burger/afnemer kan genieten van een passende dienstverlening. Een uiterst geavanceerde en vooralsnog zeer geslaagde publiek-private samenwerking ‘nieuwe stijl’!!
 

De betekenis hiervan voor de ‘klassieke’ overheidsorganisatie

Van de overheid wordt niet alleen verwacht dat deze een visie heeft op hetgeen de samenleving de komende jaren te wachten staat en daarop adequaat beleid weet te formuleren maar dat ze ook het politieke voortouw neemt. Het moge duidelijk zijn dat voor veel overheidsorganisaties geldt dat deze nauwelijks zijn ingericht en toegerust op dit soort complexe ‘macro’-vraagstukken, terwijl de politieke werkelijkheid ook nog vraagt om, steeds opnieuw, een aansluiting te zoeken bij de actualiteit van de achterban en van de individuele kiezer. In de veelheid van zaken die aandacht vragen van bestuur en (ambtelijke) organisatie ligt dan ook vaak de focus op de directe dagelijkse praktijk en op de kortere termijn en moeten ‘alle zeilen worden bijgezet’ om te kunnen voldoen aan de verwachtingen van de burgers en van de diverse belanghebbenden. Daarbij komt dat veel onderdelen van het overheidsapparaat een sterk ‘eigen’ primair proces kennen en verkokerd zijn, met een eigen dynamiek, wetgeving en context, waardoor het lastig is om de breedte van de eerder genoemde centrale vraagstukken te kunnen overzien, laat staan adequaat te kunnen aanpakken.

Terwijl er dus sprake is van een dringend noodzakelijke verbreding en verdieping om in te kunnen spelen om de complexere realiteit zijn de meeste organisaties momenteel nauwelijks voldoende toegerust om de veelheid van korte termijn en de meer lineaire ontwikkelingen bij te kunnen houden. Ook de in het verleden ingerichte samenwerkingsstructuren hebben in dit kader vaak geleid tot teleurstelling en tot frustratie, zowel intern als extern.
 

De grens nabij

Steeds duidelijker wordt dat de huidige manier van werken binnen de publieke sector zijn grenzen is genaderd en dat er snel nieuwe of andere wegen zullen moeten worden bewandeld. Dit geldt nagenoeg voor alle taakgebieden waar ‘de overheid’ door de burgers voor wordt aangesproken. Zowel voor het ‘politieke domein’ als voor de aan de overheid toebedeelde ‘uitvoerende taken’ is het noodzakelijk dat nieuwe, beter in deze tijd passende werkwijzen, binnen en tussen organisaties worden gecreëerd
• welke “de burger” (in al zijn verscheidenheid) beter weten te bedienen (met een hoge kwaliteit, tegen aanvaardbare kosten en met een hoge appreciatie van de klant/burger) en
• en welke voor het bestuurlijke werk de bestuurders, de burgers en de belanghebbenden op een snelle en adequate wijze voorzien van kennis en informatie over ontwikkelingen binnen hun reikwijdte, waarmee zij hun bijdrage kunnen leveren op basis van grondige kennis en informatie.
Slechts vanuit de erkenning van deze urgentie kan er, meer dan in het recentere verleden, sprake zijn van een succesvolle innovatie-lijn binnen de (semi-)overheid.
 

Maar, dit wetende, “Hoe nu verder”?

Terug naar het voorbeeld van Munckhof: wat leert ons dit?
De dagelijkse werkelijkheid van deze ‘vervoerder’ was gericht op het operationele proces om het (bus)vervoer in zijn werkgebied adequaat uit te voeren en daarvoor de condities te creëren en te onderhouden. Pas na het nemen van een cruciaal besluit in de top van de organisatie om het ‘productieproces van de vervoerder’ te plaatsen in een verbrede context ontstond er een mogelijkheid om grotere en meer diverse opdrachten, aan een deels andere markt aan te bieden en daar vervolgens, via een openbare aanbesteding, ook daadwerkelijk op te kunnen inschrijven.
In de ‘organisatie-driehoek’ Mensen-Processen-Structuren gaat het dan om de verbindende Strategie, welke de top van de organisatie zal moeten uitdragen en belijden om tot de gewenste verbeterslag of vernieuwingsslag te komen.
Het bestuurlijke bewustzijn dat ‘het anders en beter moet’ is derhalve cruciaal voor het succesvol realiseren van een dergelijk ingrijpende beleidswijziging van de organisatie.
 

Inzicht en veranderkracht nodig

Aan dat noodzakelijke bredere ‘bestuurlijke bewustzijn’ dat het fundamenteel ‘anders en beter moet’ lijkt het in veel overheidsorganisaties nu juist te ontbreken. Daarbij hebben we het niet alleen over de ‘politieke top’ van de overheidsorganisaties, maar ook over de ambtelijke top: de directeuren van de diverse sectoren en organisatieonderdelen. Overigens blijkt in de praktijk dat wanneer bestuurders en managers hier individueel op bevraagd worden dat zij vaak de noodzaak wel erkennen, maar dat zij weinig kansen zien om daar in het bestuurlijke debat wezenlijk ruimte voor te creëren in de vaak nog starre planning (en begroting).

Maar gelukkig is de dagelijkse praktijk er ook een van diversiteit en ontwikkeling. Niet voor niets geldt ‘onder druk wordt alles vloeibaar….” Waar organisaties ‘gisteren’ nog in de wacht stonden, blijken ze opeens ‘vandaag of morgen’ toch te willen of te moeten veranderen. Daar liggen dan ook vaak de kansen tot verbetering en ontwikkeling!!

De praktijk van alledag en de taaiheid en dagelijkse routine van deze, tot verandering bereid zijnde, organisaties vraagt echter om tot wezenlijke ontwikkeling te komen een aparte manier van werken (en investeren!!). Het bij Munckhof aanstellen van een “innovatiemanager“, welke expliciet belast werd met het bedenken van nieuwe toepassingen in- of buiten de sector en het opstellen van adviezen daarover op strategisch niveau, geeft aan dat het hier om een heel specifieke taak en expertise gaat. Maar het kon slechts tot resultaat leiden in de dialoog met de directie en de rest van de organisatie. Verder was bij de voorbereiding van deze koerswijziging ook het directe contact met de ‘buitenwereld’ en met de (potentiële) klanten van wezenlijk belang.
 

Hoe succesvol innoveren bij ‘de overheid’?

We zullen, mede gezien de complexiteit en diversiteit, nog de vraag “op welke wijze kunnen we zinvolle innovaties binnen de overheid dan wel realiseren??” moeten beantwoorden. In de vigerende managementliteratuur is daarover reeds veel te vinden, waarbij zowel gekeken is naar succes-’verhalen’ als naar mislukkingen. Een aantal lijnen komt daarbij naar voren:
• stuur op innovatievermogen en niet op innovatiedoelen
• begin klein
• organiseer systematische feedback
• leer van ‘early adapters’
• leg niet de nadruk op ‘technologie’ maar op ‘nieuwe passende toepassingen’

Er zijn vele honderden, zo niet duizenden, overheids- en semi-overheidsorganisaties in Nederland te onderscheiden. Zij hebben allemaal te maken met de eerder geschetste spanning en met de noodzaak tot verandering en vernieuwing. Maar, allemaal tegelijk aan het ‘vernieuwen’ slaan, zou getuigen van een onderschatting van de complexiteit en risico’s van deze opdracht, met vele teleurstellingen als gevolg.

Veel van deze organisaties hebben ofwel niet de schaal of verkeren niet in de ontwikkelingsfase om deze lastige opdracht binnen ‘eigen beheer’ aan te kunnen. De erkenning hiervan is geen schande, maar wijst juist op kracht en inzicht en realiteitszin!
Wanneer dat het geval is, kunnen deze organisaties zich dan ook beter richten op datgene waar ze momenteel wel goed toe in staat zijn of zouden moeten zijn en dat zij in de noodzaak om te innoveren meer meeliften op de resultaten van die organisaties die daar wel de kracht en de noodzaak toe zien, en daarvoor ook daadwerkelijk de middelen en de menskracht voor kunnen inzetten. Indien zij ook mede willen profiteren van de resultaten kunnen zij er ook voor kiezen bijvoorbeeld een ‘volgers’positie in een samenwerkingsconstruct in te nemen.

In de organisaties die wel al stevig investeren in het thema innovatie kan gekeken worden naar de fundamenten die hier gelegd zijn om een dergelijke investering ook op langere termijn te kunnen volhouden en te waarderen. In het recentere verleden zijn er, met inzet van overheidsgelden, teveel kostbare mislukkingen geweest, welke veelal te wijten zijn geweest aan het onvermogen om grote ambities ook met succes om te zetten in toepasbare opties. Overigens geldt hier dat ‘omgaan met mislukkingen’ onderdeel zijn van het proces van innoveren en dat vooraf hiermee rekening moet worden gehouden!
 

Een passend innovatie-model

Een bij dit vraagstuk passend ‘werkmodel’ zou kunnen zijn dat organisaties die zich voor een langere periode weloverwogen willen verbinden aan deze strategische opdracht kiezen voor een soort ‘ontwikkel-laboratorium’, waarbij overheden, gebruikers, kennisinstellingen, maatschappelijke organisaties en bedrijven, nieuwe producten of diensten ontwikkelen, in realistische contexten. Daarbij kunnen deze ‘ontwikkel-labs’ verbindingen aangaan met andere in hun werkgebied of werksoort opererende labs, om van elkaar te leren en te profiteren. Vanuit deze beweging kunnen ook impulsen naar de medewerkers in de organisaties uitgaan om hun vaardigheden duurzaam en kwalitatief te ontwikkelen naar het niveau van de gewenste “Future Work Skills”.
 

Rob Vastbinder is, na een loopbaan van 40 jaar in en voor de publieke sector (onderwijs, zorg, gemeente) nu nog werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur en interimmanager, met name op thema’s als innovatie, duurzaamheid en organisatie van samenwerkingsprocessen.

Share this Post!

About the Author : Reinier Overtoom