Wijnand horizontaal-

Leren als transitiestrategie

Auteur: Wijnand van Lieshout, 2017

Deze titel vraagt een nadere uitleg. Er zitten drie belangrijke begrippen in: leren, transitie en strategie.
Leren doe je op school, in een cursus of tijdens een seminar. Leren doe je meestal in je eentje. Leren doe je thuis en vooral in bepaalde periodes van je leven. Maar het ‘leren’ in deze titel is hybride op of in je werk, overal en continu. Straks meer hierover.
Dan ‘transitie’. Een modewoord? Nee, maar je hoort het wel steeds meer. Zoals Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid formuleert, ik citeer: “transitie betekent letterlijk kentering of kanteling. Alle maatschappelijke sectoren waarin niet de mens centraal staat naderen hun houdbaarheidsdatum”. Het gaat dus niet zomaar om veranderingen -of noem het aanpassingen- van tijdelijke aard maar om een structurele verandering. Een revolutie. Het resultaat van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties en natuur en milieu. En vooral belangrijk: de mens komt centraal en niet het systeem.
De historische wortels van het begrip ‘strategie’ liggen in de krijgskunde. Wie kent niet het mooie spel stratego? We hebben het allemaal weleens gespeeld. Maar strategie kent veel gezichten, namelijk: strategie als plan, als manoeuvre, als patroon, als positie, als perspectief, als concept, als beslissingsregel. In deze context verstaan we onder strategie: de richting, de koers, concentratie van aandacht en inspanning, een stimulans voor consistentie en samenhang van activiteiten met als grote doel commitment of betrokkenheid van allen voor de gezamenlijke gekozen doelen.

Anders kijken naar leren
Waarom is anders kijken naar leren noodzakelijk?
Op 24 oktober 2017 verscheen het rapport van het Sociaal Cultureel Planbureau ‘Arbeidsmarkt in kaart: werkgevers 2017’. Uit dit onderzoek blijkt o.a. voor de overheid het volgende met betrekking tot de kwalificaties en brede inzetbaarheid van het overheidspersoneel. Bij bijna 70% is een tekort aan vakinhoudelijke kennis en vaardigheden en ruim bij hetzelfde percentage is er een gebrek aan brede inzetbaarheid.
Is er dan geen bereidheid tot scholing? Zeker wel. De overheidsmedewerkers scoren hier hoger dan in het bedrijfsleven. Maar wat blijkt dat de scholing onvoldoende gericht is op (toekomstig) werk. De opleidingen en cursussen zijn heel taakgericht en meestal persoonsgebonden.
Dit onderzoek illustreert dat het zoeken naar andere vormen van (eigentijds) leren belangrijk is. Wij, als stichting Digitale Overheid, hebben ‘over anders leren’ nagedacht. Mede ingegeven door velen uit ons netwerk.
Vanuit de constatering een vijftal jaren geleden dat nog velen in de overheidswereld onbewust onbekwaam (Maslow 1954) waren met betrekking tot de digitale wereld die zich aan het ontvouwen is, zijn we gestart met inspiratie-activiteiten o.a. door de jaarlijkse organisatie van de Dag van de Digitale Overheid. Wij hadden en hebben als doelstelling zoveel mogelijk overheidsmedewerkers bewust bekwaam te maken. Het besef bij te brengen, o.a. door storytelling, dat hij of zij iets mist en moet bijleren. We zijn aan de hand van deze ervaringen samen met onze doelgroep verder gaan zoeken. We willen de medewerkers van de overheid nu naar fase drie brengen: bewust bekwaam. Dit betekent dat hij of zij bewust bezig is zich de gewenste kennis en vaardigheden eigen te maken en zo ‘bekwaam’ te worden. Maar ook om de nieuwe kennis en vaardigheden in de praktijk te oefenen en eigen te maken om tenslotte onbewust bekwaam te worden.
Deze zoektocht heeft geleid tot de oprichting van de Academie Digitale Overheid. Een academie die leren als transitiestrategie hanteert en eigentijds leren binnen de eigen organisatie mogelijk maakt.

Aanpassen is niet genoeg
We weten allemaal dat we regelmatig geconfronteerd zijn/worden met (organisatie)veranderingen. De top van de organisatie wil het om diverse redenen anders. Als overheidsmedewerker word je erin meegesleept en erin ondergedompeld. Het uiteindelijk resultaat is vaak heel mager en vraagt dan weer om de volgende reorganisatie.
Alle organisatieveranderingen maken in het perspectief van de nieuwe digitale wereld enkele belangrijke foutieve aannames vooraf.
Op de eerste plaats gaat het niet meer om veranderingen maar om veel radicalere wijzigingen. Het gaat om een opeenstapeling van veranderingen. Het gaat om een (menselijke) transitie.
De mens in zijn werk wordt belangrijk. Hij of zij alleen kan de transporteur zijn van de transitie. Mits natuurlijk dat zijn of haar kennis en vaardigheden op peil zijn en worden gehouden.
Maar de belangrijkste (psychologische) constatering is dat niemand, maar dan ook niemand, een andere persoon kan veranderen. Dat kan hij of zij alleen zelf aanpakken en doen. Anderen kunnen hierbij wel helpen.
Dit beseffende is het niet zo bijzonder te constateren dat persoonlijk leren in de organisatiecontext een oplossing kan bieden. Door de persoonlijke groei van de medewerkers groeit de organisatie ook.

Leren: geen individuele keuze (meer)
Tenslotte welke organisatiestrategie staan wij voor? Vanuit het gegeven dat leren zowel een persoonlijke als een organisatiecomponent heeft dient er een gezamenlijke verantwoordelijkheid te ontstaan tussen de persoon die leert en de (overheids-)organisatie. De organisatie wordt ook het platform van leren. De organisatie wordt een lerende organisatie. Zoveel mogelijk medewerkers leren tegelijkertijd zoveel mogelijk hetzelfde en oefenen het geleerde, omgezet in nieuwe vaardigheden, in hun directe praktijk. Dit geldt natuurlijk voor alle lagen van de organisatie. Leren wordt zo het nieuwe normaal van leidinggevende tot operationeel medewerker.
Maar het leren is niet vrijblijvend. Het is een levensader voor de organisatie. Daarom dient het normaal te worden dat een organisatie alle medewerkers faciliteert in het leren. Tien tot twintig procent van de arbeidsuren dient hieraan te worden besteed. De effectiviteit maar vooral de kwaliteit van overheidshandelen zal hierdoor sterk toenemen en in staat zijn mee te bewegen met de snelle (technologische) veranderingen in de samenleving. Maar het allermooiste is dat iedereen de kans krijgt zich in de nieuwe (digitale) wereld thuis te voelen en blijvend kan ontwikkelen.

Share this Post!

About the Author : Reinier Overtoom